Immobiliencontrolling

Wertsteigerungstrategien im Kontext des Controllings von Immobilienunternehmen

1. Begriff, Funktion und Prinzipien des Value Controllings

Unternehmen sind einem immer schneller ablaufenden Veränderungsprozess ausgesetzt. Neben dem zunehmenden Wettbewerb oder der starken internationalen Verflechtung von Unternehmen führt die Digitalisierung zu einem diskontinuierlichen Unternehmensumfeld mit diversen Herausforderungen. Die zunehmende Komplexität der Geschäftsrisiken, die immer kürzer werdende Reaktionszeit und die Überflutung mit Informationen führen dazu, dass die Anforderungen an die Unternehmensführung und an das verwendete Steuerungsinstrumentarium ständig steigen.

Vor diesem Hintergrund ist ein Paradigmenwechsel in der Steuerungsphilosophie von Unternehmen zu beobachten. Der Shareholder Value rückt in den Fokus der Betrachtung und ist Postulat eines wertorientierten Managements. Dieses stellt im Wesentlichen eine Weiterentwicklung der ertragsorientierten Unternehmenssteuerung dar. Im Mittelpunkt steht die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes bzw. die Anlegerrendite für die Aktionäre. Das wertorientierte Management, auch als Value Controlling bezeichnet, geht zwei zentralen Fragestellungen nach. Zum einen, wie vor dem Hintergrund des Risikos, das unternehmerisch eingegangen wird, die notwendige Rentabilität dimensioniert sein muss, um dieses Risiko wirtschaftlich zu rechtfertigen und wie unabhängig davon die Grenzen der Risikobelastung liegen. Zum anderen, welche rentabilitäts- und risikopolitischen Stelleschrauben eingesetzt werden können, um nachhaltige Mehrwerte für die Anteilseigner gezielt zu erwirtschaften. Im Vordergrund steht die konsequente Umsetzung einer Reihe von Strategie-Empfehlungen sowie operativen Maßnahmen. Hierzu zählen insbesondere:

  • die strategische Konzentration auf Geschäftsfelder, die infolge bestehender oder erwerbbarer Kernkompetenzen Mehrwert zu generieren in der Lage sind
  • die konsequente und kontinuierliche Nutzung von Kostensenkungs- und Ertragssteigerungsmöglichkeiten im operativen Geschäft,
  • Financial Engineering in Bezug auf Kapitalstruktur und Ausschüttung sowie
  • die Pflege der Investor-Relations durch aussagekräftige Berichterstattung und sonstige aktionärsfreundlichen bzw. vertrauensbildende Maßnahmen.

Das Value Controlling muss sich stets dem Spannungsfeld stellen, welches aus divergierenden Interessenslagen zwischen den maßgeblichen Stakeholdern entsteht und in Abbildung 1 dargestellt ist.

Anzustreben ist ein Handeln im Einklang mit allen Interessengruppen, um einen „Mehrwert“ für alle Beteiligten entstehen zu lassen. Im Fokus verbleibt die einer kapitalmarktorientierten Welt letztendlich dominierende Sicht der Kapitalgeber bzw. Aktionäre.

Für die Kommunikation der Grundsätze und Leitbilder – welche die Voraussetzungen und die Erfolgsmaßstäbe einer wertorientierten Geschäftspolitik und -strategie sind, ebenso wie ihre Erfolge (und Misserfolge) – ist ein profundes Reportingsystem unverzichtbar.

Das Reporting erhöht als Mittel einer transparenten Marktkommunikation die Glaubwürdigkeit des Managements, macht das Unternehmen für Langfristinvestoren attraktiv und stütz die Aktienkursperformance. Der Bericht sollte:

  • eine Übersicht über die Märkte, in denen das Unternehmen operiert; jeweils speziell hervorgehoben die zentralen Wertreiber in ihrer zeitlichen Entwicklung einschließlich der Kommentierung von Problemfällen und Opportunitäten,
  • die wertorientierte Strategie des Unternehmens mit ihren wesentlichen Bausteinen,
  • wichtiger Performance-Kennziffern (u.a. EVA, RORAC,RAROC, ROE) offenlegen und kommentieren und
  • Bewertungskriterien und Zielsetzungen für Schlüsselaktivitäten und Investitionen, die als Wertsteigerungsstrategie zu gelten haben,

enthalten. Dem Controlling obliegt die Koordination aller geschäftspolitischen Aktivitäten durch ein System von Planung, Kontrolle und Information, damit die Unternehmensziele erreicht werden können.

Um das Konzept des Value Controllings auf Immobilienunternehmen übertragen zu können, muss zuerst ein geeignetes Wertsteigerungsmodell für Immobilienunternehmen gefunden werden. Immobilienunternehmen müssen hier den Spagat zwischen dem allgemeinen Controlling des Unternehmens und dem speziellen Controlling von Immobilien schaffen und zu einem Wertsteigerungskonzept verknüpfen. Diese zentrale, strategische Basis des immobilienspezifischen Controllings soll nachfolgend herausgearbeitet werden.

2. Das immobilienspezifische Wertsteigerungsmodell

Werden die Strategie-Empfehlungen und operativen Maßnahmen des Value Controllings konsequent auf Immobilienunternehmen angewendet, so lassen sich acht Wertreiber des Unternehmenswertes von Immobilienunternehmen identifizieren, die in Abbildung 2 dargestellt sind.

Die Portfoliostrategie hat über die Festlegung zukünftiger Wertsteigerungs- und Risikopotenziale der Investments bzw. des gesamten Bestandes entscheidenden Einfluss auf die ökonomische Entwicklung des Unternehmens. Bei der Ist-Analyse des Portfolios werden die Immobilien spezifischen Normstrategien zugeordnet. Mit der Definition des Zielportfolios werden die Anlageprämissen für die kommenden Investitionsperioden umgesetzt.

Mit der Objektstrategie werden die Vorgaben der strategischen Asset Allokation auf Einzelobjektebene operationalisiert und in konkreten Einzelmaßnahmen umgesetzt.

Der Wertbeitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes wird vor allem durch das Ausnutzen zyklischer Effekte, der Identifikation und Eliminierung von Wertvernichtern und das Erkennen von Wertsteigerungspotenzialen generiert.

Die Wertbeiträge der Objektentwicklung werden maßgeblich durch die Anzahl der Objektentwicklungen im Bestand sowie den jeweiligen Margenbeiträgen determiniert. Die Margenbeiträge ergeben sich aus dem Verkehrswert nach Entwicklung abzüglich des Einstandswertes und der Kosten der Gesamtinvestition. Zur Verbesserung der Margenbeiträge sind vor allem die Entwicklungstiefe sowie der Umfang der Partizipation des Unternehmens an der Wertschöpfungskette zu prüfen und optimieren. Über das Anlage- und Umlaufvermögen sowie über die Dauer der Wertsteigerung, üben die Wertschöpfungsbeiträge aus der Projektentwicklung einen nachhaltigen Einfluss aus.

Die Finanzierung der Unternehmen muss flexibel strukturiert und an das einzelne Objekt oder das gesamte Portfolio angepasst sein. Hybride und strukturierte Finanzierungsformen gewinnen in diesem Kontext an Bedeutung. Weiterhin muss geprüft werden, inwiefern eine Finanzierung auf Einzelobjektebene oder auf Ebene des Unternehmens vorteilhaft ist. Auch steuerliche Aspekte müssen berücksichtigt werden, da sie einen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenswert und das Risikopotenzial ausüben. Ein umfassendes Immobilien- und Kapitalmarktwissen muss demnach im Unternehmen vorgehalten werden.

Des Weiteren kann über ein proaktives, effizientes professionelles Vermietungsmanagement die Höhe der Einnahmenüberschüsse beeinflusst werden. Wird der Kontakt zu Mietern vernachlässigt und erforderliche Mieterhöhungen nicht durchgeführt, sinkt die Rendite der Immobilie im Zeitablauf. Die Werthaltigkeit der Mietverträge respektive Mietverhältnisse stellt somit das wesentlichste Kapital eines Immobilieninvestors dar. Über ein konsequentes und effizientes Instandhaltungsmanagement lassen sich Einsparpotenziale zwischen 5% und 7% des jährlichen Instandhaltungsaufwands realisieren. Hierfür ist eine hohe Informationsdichte notwendig. Informationsasymmetrien sind deswegen konsequent abzubauen. Ein Wandel von einer reaktiven Instandhaltungspraxis zu einer proaktiven und antizipativen Instandhaltung ist Ausdruck und Notwendigkeit einer professionellen Bewirtschaftung umfangreicher Immobilienbestände.

Neben den Kosten der Instandhaltung, sind auch die Bewirtschaftungskosten von besonderer Relevanz. Durch steigende Energiepreise hat energiesparendes Bauen an Bedeutung gewonnen. Gerade bei Altbauten ist darauf zu achten, das sich der gebäudetechnische Zustand und Standard modernen Bauweisen und Entwicklungen sukzessive annähert. Andernfalls ist eine adäquate Vermietung gefährdet.

Über alle Punkte hinweg, sollte die Effizienz der Kernprozesse des Immobilienmanagements geprüft werden. Interner als auch externer Personalaufwand sind konsequent zu reduzieren und ggf. durch den Einsatz von IT-Systemen zu unterstützen. In diesem Zusammenhang kann auch das Outsourcing bestimmter Tätigkeiten eine treffende Alternative darstellen.

Das Controlling kann durch die Koordination und Entwicklung von geschäftspolitischen Aktivitäten, geeigneten Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung und einem zielgerichteten Reporting einen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung beitragen. Nachfolgend sollen spezifische Einflussmöglichkeiten näher betrachtet werden.

3. Integration der immobilienspezifischer Wertstrategien in das Controlling

Die operativen und strategischen Wertsteigerungshebel dienen als Orientierungshilfe, mit welchen Maßnahmen das Controlling auf den Wert der Immobilien und damit der Immobiliengesellschaft Einfluss nehmen kann. Damit die Werthebel ihre Wirkung entfalten, muss das Controlling geeignete Kennzahlen und Zielgrößen für die Kennzahlen eines jeden Wertsteigerungshebels entwickeln und diese regelmäßig auf Abweichungen prüfen. Neben periodenorientierten Konzepten, wie der erweiterten DuPont Kennzahlenhierarchie, kann das Controlling auch auf barwertorientierte Konzepte, wie z.B. Discounted Cashflow Methoden (DCF-Methoden), zurückgreifen, um den Unternehmenswert zu ermitteln. Durch den Aufbau eines Reportingsystems, kann die Geschäftsleitung zeitnah über Abweichungen informiert werden und kurzfristig Maßnahmen zur Korrektur ergreifen.

Neben einer kurzfristigen Betrachtung ist eine langfristige Planung unverzichtbar. Die Wirkung der Hebel ist oft erst nach einigen Jahren bzw. im nächsten Immobilienzyklus sichtbar. Aufgrund dessen erscheint eine multizyklische Planung innerhalb von Immobilienunternehmen geboten. Eine langfristige Sichtweise beim Vermögensgut Immobilie sollte sich auf die Teilbereiche der Steuerung und Optimierung des Portfolios auswirken. Mit Hilfe einer Balanced Scorecard können darüber hinaus nicht monetäre Größen, wie z. B. die Mitarbeiter, in die Betrachtung integriert werden.

Gerade vor dem Hintergrund des aktuell niedrigen Zinsniveaus werden oftmals kurzfristige Finanzierungen gegenüber mittel- oder langfristigen Finanzierungskonzepten bevorzugt. Gleichzeitig wird der Eigenkapitalanteil in Projekten, aber auch Unternehmen im Zuge des Financial Engineering auf ein Minimum reduziert. Neben immobilienspezifischen Risiken, wie dem Leerstands- oder Bausubstanzrisiko, werden finanzwirtschaftliche Risiken in Form von Zinsänderungsrisiken und Leveragerisiken eingekauft. Dem Controlling obliegt es in diesem Zusammenhang, Risiken zu identifizieren, quantifizieren und handhabbar zu machen. Das Controlling kann Handlungsalternativen und Optimierungspotenziale aufzeigen. Bei konsequenter Umsetzung leistet das immobilienspezifische Controlling somit einen wertvollen Beitrag zur Steigerung des Wertes von Immobilienunternehmen.

Beitrag aus:
„Input – Zeitschrift für die Praxis“ Verwaltung – Wirtschaft – Immobilienwirtschaft, Winter 2015/2016,
Herausgeber: Deutsche Immobilien-Akademie an der Universität Freiburg GmbH

Autoren:
Prof. Dr. Michael Lister und Stephan Findeisen
Stephan Findeisen ist Doktorand der Universität Freiburg

Prof. Dr. Michael Lister

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